Ya no quedan dudas de que las Líneas Operativas y del Negocio tienen a su cargo los controles de gestión y la aplicación de los controles primarios preventivos para mitigar los riesgos. Las diversas funciones de gestión de riesgos, control secundario y cumplimiento, establecidas por la Administración, son la segunda línea de defensa, y el aseguramiento independiente de Auditoría Interna es la tercera. Cada una de estas tres "líneas" desempeña roles, funciones y responsabilidades muy diferentes y específicas dentro del Sistema de Gobierno Corporativo.
A pesar de que ni los Órganos de Gobierno ni la Alta Dirección se consideran entre las tres "líneas" del modelo, ningún análisis del Sistema de Gestión de Riesgos podría ser completo sin tener en cuenta las funciones esenciales del Consejo de Administración o Junta Directiva y de la alta Dirección.
Esto suena muy bien y ordenado en la teoría, pero es muy difícil de implementar en la “realidad del día a día” de las Entidades.
La primera línea de defensa ha sido la menos desarrollada a lo largo de los años, por lo que la construcción de una primera línea fuerte y funcional sigue siendo una prioridad en las Entidades Bancarias y Financieras.
Por otro lado una cuestión no menos importante ha surgido, y es que las tres líneas de defensa han tenido serias dificultades para coordinar sus funciones, roles y responsabilidades necesarias sin superponerse entre sí y además resultaron ser costosas e ineficientes.
¿Cómo se identifican y escalan los problemas?
¿Cómo se realiza la corrección y remediación?
¿Se utilizan sistemas separados o están todos en uno?
¿Quién es responsable del seguimiento?
¿Quién asegura a la Dirección que se están mitigando todos los riesgos?
¿Quién tiene la última palabra cuando hay desacuerdos sobre cómo se gestiona, controla, mitiga o se interpreta o implementa una regulación?
Es habitual que todas líneas tengan asignadas responsabilidades de monitoreo, prueba y reportes independientes. Se abruma a la Dirección con información que no apagan las dudas sobre la efectividad del modelo. Estos son aspectos donde a menudo hay una gran cantidad de superposición de tareas y funciones, con proveedores internos y externos, en donde abundan las ineficiencias y no tanto la coordinación y acción en conjunto cómo sería óptimo.
El Aseguramiento Combinado no debe ser visto como una amenaza sino como una “oportunidad” para desempeñar un papel clave en la coordinación y alineación de los agentes de aseguramiento, para garantizar que la Entidad se beneficiará al obtener "un solo lenguaje, una sola voz y una única visión”.
El modelo de Tres Líneas de Defensa solo se puede implementar de forma efectiva con el apoyo activo y la guía de la Alta Dirección de la Entidad.
Por último, tener un solo lenguaje, una sola voz y una única visión contribuirá al crecimiento sostenido de la Entidad mediante la aplicación efectiva de su estrategia y la plena realización de sus objetivos.
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Jacinto S. Gonzalez
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